Jaarverslag: verplicht nummer of communicatiekans?

jaarverslagenNu de zomervakantie voorbij is, bereiden veel communicatieafdelingen zich voor op het jaarverslag. Met dit artikel kom je goed beslagen ten ijs in je samenwerking met directie, investor relations, financiën en legal. Acht punten die zeker moeten terugkomen in het directieverslag.

“Het jaarverslag is vaak te veel een reclameboodschap met een overdaad aan foto’s en ronkende teksten enerzijds. Anderzijds zijn de teksten onleesbaar door de juridisering.” Dat meldde de jury van de FD Henri Sijthoff-prijs vorig jaar over de jaarverslagen van beursgenoteerde bedrijven. Volgens de jury komt dat doordat communicatiemensen en juristen zich er te veel mee bemoeien. Het was voldoende reden om de prijs in 2014 niet uit te reiken.

Rol van communicatie
De jury van de Sijthoff-prijs heeft een punt. De realiteit is dat maar weinig communicatieprofessionals beschikken over financiële en bedrijfsmatige kennis. Met als gevolg dat de rol van communicatie zich in de praktijk vaak beperkt tot eindredactie, concept en vormgeving en nog wat human interest-verhalen als strooigoed in het jaarverslag. De rol van communicatie kan strategischer. Op welke informatie zitten onze stakeholders te wachten? Wat is de kernboodschap? Wat willen we wel en niet benadrukken? Hoe past dat in onze corporate story?

Opbouw jaarverslag
Het jaarverslag bestaat in elk geval uit twee onderdelen waarvoor allerlei wettelijke voorschriften gelden: het bestuurs- of directieverslag en de jaarrekening. De basis hiervoor staat in de wet (Burgerlijk Wetboek 2, afdeling 7, artikel 391). De Raad voor de Jaarverslaggeving heeft dit verder ingevuld met Richtlijn 400 Jaarverslag. Deze Richtlijn is verplicht en accountants toetsen dit. Die richtlijnen veranderen overigens regelmatig en de naleving is mede afhankelijk van het type organisatie. Voor een beursgenoteerde onderneming is de uitwerking bijvoorbeeld anders dan voor een onderwijsinstelling. Maar voor alle organisaties geldt dat het directieverslag de cijfers in context plaatst. Het directieverslag verwijst dan ook op gezette momenten naar de jaarrekening. Beide onderdelen mogen vanzelfsprekend niet met elkaar in tegenspraak zijn.

De rol van de accountant
De jaarrekening is en blijft natuurlijk het werk van financieel specialisten. Toch is het nuttig wanneer je als communicatieprofessional beschikt over enige financiële basiskennis en niet glazig kijkt wanneer er termen vallen als cash flow, activa, passiva en eigen vermogen. Allereerst omdat het je positie als gesprekspartner van de directie versterkt, maar ook omdat je zo inhoudelijk meer bijdraagt aan het jaarverslag. De rol van de accountant is natuurlijk groot. Die controleert of de jaarrekening een getrouw beeld geeft van de feitelijke situatie en beoordeelt of het directieverslag verenigbaar is met de cijfers.

Het directieverslag
Deel één van het jaarverslag is vrijwel altijd het directieverslag. Het bestuur van de organisatie gaat in op de gang van zaken en het gevoerde beleid. Niet alleen financieel, maar ook op sociaal gebied en op milieuaspecten. Welke informatie moet zeker worden opgenomen?

  1. Algemene informatie
    Zoals doelstelling, missie, strategie, juridische structuur, producten en diensten, klanten. Maar ook de juridische structuur, het organogram en de hoofdpunten van het beleid.
  1. Financiële informatie
    De wet spreekt van een ‘evenwichtige en volledige analyse van de toestand op balansdatum’. In elk geval gaat deze analyse in op de financiële ontwikkeling gedurende het boekjaar. Daarnaast moet gerapporteerd worden over de belangrijkste risico’s en onzekerheden, zoals op het gebied van strategie en operationele activiteiten. Belangrijk attentiepunt hierin is dat Richtlijn Jaarverslag 400 onlangs sterk is uitgebreid. In de analyse moet tevens gekeken worden naar het afgelopen jaar. Zijn de verwachtingen van toen uitgekomen? En hoe zit het met zaken die vorig jaar als risico werden aangemerkt?
  1. Financiële instrumenten
    Om financiële risico’s af te dekken, zetten bedrijven vaak allerlei financiële instrumenten in. Die kunnen op hun beurt ook weer risico’s meebrengen. Denk bijvoorbeeld aan de kwesties rond derivaten. Leg uit hoe het zit met het beleid, risicobeheer en overige risico’s.
  1. Gedragscodes
    Geef informatie over het al dan niet volgen van gedragscodes. Zijn ze verplicht of vrijwillig? Voor beursgenoteerde ondernemingen is een verwijzing nodig naar de Nederlandse corporate governance code. Grote bedrijven leggen tevens uit hoe het zit met de man-vrouw-verhouding in de directie en Raad van Commissarissen.
  1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen
    Volgens de wet moet er ook ingegaan worden op niet-financiële zaken wanneer die van invloed zijn op een goed begrip van de ontwikkeling, resultaten of positie van de onderneming. In de praktijk hebben niet-financiële zaken altijd invloed. Denk aan milieukwesties, ICT en personele zaken. Middelgrote bedrijven hoeven dit overigens niet te doen, maar ze mogen dit natuurlijk wel.Vaak wordt in dit kader gesproken over MVO-verslaggeving, waarbij integraal wordt ingegaan op milieu, sociale aspecten en economische aspecten. Dit kan zeer uitgebreid gebeuren, bijvoorbeeld als gebruik wordt gemaakt van GRI-indicatoren (waarop overigens ook een accountantscontrole plaatsvindt). Ook de stakeholderdialoog is een belangrijk onderwerp. Aan MVO-verslaggeving heeft collega Lynsey Dubbeld onlangs een heel artikel gewijd. Dat laat ik nu even voor wat het is.
  1. Onderzoek en ontwikkeling
    Innovatie is bij veel bedrijven een belangrijk thema, zeker in de technologiesector. Hoe is de organisatie hiermee bezig? En raakt dit de balans?
  1. Overige informatie
    Dit onderdeel biedt ruimte om in te gaan op zaken die voor de onderneming van belang zijn, zoals marketing, kwaliteitsbeleid en ICT.
  1. Toekomst
    Tenzij er zwaarwegende redenen zijn om dat niet te doen, gaat de directie in op het komende jaar. Denk bijvoorbeeld aan investeringen, onderzoek en ontwikkeling, personele zaken, marktomstandigheden en overige risico’s.

Stel vragen
Finance en legal stellen meestal de basistekst op van het directieverslag. Maar het kan ook gebeuren door de communicatieafdeling of een externe tekstschrijver op basis van gesprekken met interne betrokkenen. Inhoudelijk kan de afdeling communicatie verder bijdragen door het stellen van de juiste vragen én door dóór te vragen op bepaalde onderwerpen. Waarom is de begroting niet gehaald? Hoe komt het dat juist deze gebeurtenis daarop zo veel invloed had? Waarom is juist dit aangemerkt als een van de belangrijkste bedrijfsrisico’s en noemen we dat onderwerp niet? Stel je op als een financieel-economisch journalist en stel precies díe vragen. Daarnaast zijn begrijpelijkheid en relevantie voor de stakeholders van groot belang. De interne organisatie een spiegel voorhouden, is daarmee óók de rol van communicatie.

Vorm jaarverslag
Voor de structuur van het directieverslag en de redactionele stijl gelden geen specifieke regels. De ideale inhoudsopgave bestaat dan ook niet. Wel is er natuurlijk de veelgebruikte opbouw ‘voorwoord, kerncijfers, samenvatting et cetera’. Het directieverslag is in de regel een lopend beschouwend verhaal. Maar het kan ook worden geschreven in de vorm van interviews met directieleden en worden afgewisseld met kaders, praktijkvoorbeelden of interviews met externe stakeholders. Qua vormgeving worden verder nauwelijks eisen gesteld. Let wel op de grafieken: die mogen niet misleidend zijn. De vorm waarin je het jaarverslag publiceert staat ook niet vast. Print en digitaal, het mag allebei.

Bericht Raad van Commissarissen
Ten slotte nog dit. Hoewel het niet wettelijk verplicht is, maakt een verslag of bericht van de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht ook vaak deel uit van het jaarverslag. In het algemeen kun je stellen dat het vanuit het oogpunt van transparantie en governance sowieso goed is om op te nemen. Omdat beursgenoteerde ondernemingen vallen onder de code corporate governance doen zij dit vrijwel altijd. De kwaliteit van het verslag van de RvC en RvT is echter wisselend. Hier liggen mogelijkheden om meer inzicht te geven in de afwegingen en de wisselwerking met het bestuur. En dus ook kansen voor de afdeling communicatie.

 

Steffart Buijs